这些年，建筑业得到快速发展，已成为国民经济的重要产业之一，在促进城乡建设、扩大劳动就业、推动经济社会发展中发挥了重要作用。但建筑业企业如何稳步可持续发展，特别是中小建筑业企业在发展过程中如何规避风险？这是一个值得关注的问题。在此，我们以浙江嘉兴的一家建筑企业由兴转衰的演变过程进行剖析，可以看出企业的发展有太多的风险需要我们去规避(这里姑且称这家建筑企业为A公司)。
　　A公司，曾经有过一段辉煌时期，其注册资金超过1亿元，拥有两项工程施工总承包一级资质以及增项市政公用工程、钢结构、消防设施、中压容器制造、压力管道安装改造维修等资质，但从2010年获得两项工程施工总承包一级资质到2011年末，公司呈现出债台高筑、违约失信、骨干离职、诉讼不断的现象，短短一年多时间内A公司却陷入四面楚歌、摇摇欲坠的境况，可谓“其兴也勃焉，其亡也忽焉”，为何一个曾经的优秀企业就这样轰然崩垮呢？笔者分析有两大原因使其“败走麦城”。
　　其一，盲目转型，扬短弃长，A公司战略性发展失策。
　　A公司的创始人是做机电安装出身，尤其是压力管道和容器制造方面，在地方上具有一定的知名度和垄断性，其利润也很不错，根据2006年的统计数据显示其利润率为22%，但到2011年的统计数据显示其利润率为0.35%。数字相比，其利润下跌之快可以形容为飞流直下。不过，当初A公司十分看好房屋建筑工程施工这个行业，2007年他们收购合并两家三级房建企业并成功提升为二级资质，2008年投入大量资金和精力，希望做一番事业，但他们没有房屋建筑管理的经验，没有房屋建筑管理的人才，没有房屋建筑管理的制度，更没有意识到房屋建筑是一个市场竞争激烈、施工技术复杂、时间周期漫长、财务风险极大的行业，先天不足的A公司涉足房建施工不久就受到现实严峻的挑战。随着项目的一个个开工，一个个问题也纷至沓来，现场管理出现问题、质量出现问题、资金出现问题、接着企业的信誉出现问题——A公司陷入了困境，其面临的现状是本地市场份额越来越少、项目业主逐一亮出红牌。如果此时此刻A公司能够认真分析研究一下自己失败的因素，悬崖勒马，也许还能有一线生机。但是他们选择了一个“赌”字。
　　其二，盲目扩张，自信膨胀，A公司战术上又打无把握之仗。
　　因为本地房屋建筑承接业务受挫，他们开始“走出去”。其省外市场主要在河北唐山地区，他们既没有对国家政策进行仔细研究，也没有对工程所在地的自然环境、社会环境和相关人为因素进行细致的调研，在国家宏观政策严厉调控的情况下，2011年一年就在省外承接了“香河天城花园”、“唐山定福三期”、“唐山滦南曼城一期”、“唐山中红一品住宅小区”等7个项目，建筑面积累计为86万平方米，合同总造价为12.5亿元，再加上湖州15万平方米工程，金华18万平方米工程，一下子“大跃进”式的扩张，而且为了在唐山开拓市场，第一个承接的项目却是一个半拉子工程，众所周知，半拉子建筑遗留下来的困难和风险短时间内是很难完全评估的，且不容易树立起企业形象，但A公司为了扩大业务，仿佛饥不择食，他们对开发商承诺垫付巨额工程款或者巨额保证金，其中在唐山的两个项目就垫付了5000多万元工程款，而在香河的一个项目上保证金又付出2000多万元，工程却至今没有开工。巨额资金的来源是：其它工程上抽血、抵押贷款、甚至发展到后来的民间高息借贷，A公司开始病情恶化：债务不断加大，偿债能力锐减，银行资信下降，原本正常的工程也步履维艰。
　　企业要做大做强，需要“多元化”，需要“走出去”，需要转型升级，但更需要结合自身实际情况。如果我们在转型升级之前没有作好企业自身的内功修炼，不能对市场中的风险因素进行全面的识别、评估和应对，不是成熟后自然的蜕化，而强行拔苗助长，那每走一步都必然会遇到风浪的威胁，而且决不只是轻风细浪，企业面对的将会是狂澜巨涛，稍不留神就会导演“泰坦尼克”的沉没悲剧。所以A公司在缺乏条件情况下，从机电安装延伸到房屋建筑，走的已是奇招，到最后竟然放弃起家之本，全力发展房屋建筑则完全是险招，以至於公司偏离了核心主业，丢弃了赖于生存的根本，最终踏上了一条不归路。
　　A公司的失败对于我们很多建筑业企业都具有深刻的警示意义，从一定意义上说，国家宏观调控、建筑市场不规范、民间借贷这些元素是其衰败的外因，但衰败的根本原因在于A公司缺乏风险意识的粗放型管理模式，在于决策者过分自信、盲目扩张的“大跃进”，在于面对宏观经济形势变化的应对手段不足等问题一一暴露。对于一个曾经在专业上创造过辉煌业绩的企业来讲，从盛转衰的过程既折射出我们建筑市场巨大的发展变化，也反映了企业在发展过程中出现的种种问题，这些问题得不到解决，就会逐渐蚕食企业原本健康的躯体，使企业逐渐由一个良性的机体转化为病态的状态。因此，我认为一个企业要持续健康发展，做好以下几点尤为重要：
　　第一要加强风险意识。工程承包项目，既是一项商务活动，又是一项工程施工活动。它存在着建设周期长，投资数额大，工作和工序繁多的特点，必然受到工程所在地的自然环境、社会环境和相关人为因素的影响。建设周期长，各个时期的不可预见因素就会相应增多，如因气候、人文、用工条件变化；因政策变化导致的工程项目停工或下马；以及材料价格的大涨大落等等的外界因素和内部因素的改变都会影响合同的正常完成。投资额巨大，如筹资、付款方式、利率或者有关合同条款发生变化，就会加大成本，从而减少了承包商的利润。工作、工序繁多，一旦施工组织不尽合理或者返工，同时发生索赔，就会极大地影响工程进度、成本和质量，使承包商的利益受损。而且，实务中还会有一些投资方，不真实告知工程项目的审批情况、土地征用情况、资金来源及筹集落实情况等，诱使施工单位进场施工，其中有关合同条件所确立的责任、权利和义务对承包商影响极大，这些都要求承包商具有全面的专业技术知识和较强的经营管理能力。所以，应该清醒地认识到工程项目承包已经是一项“高风险事业”，随市场竞争日趋激烈，那种有项目就有收益的年代已经一去不复返了。要把经营风险降到最低，施工企业除了要有扎实的基本功、高素质的管理队伍和风险管理水平等内在因素外，还要有抵抗外界风险的能力。
　　第二要制定防范措施。虽然大多企业有一定防范风险的实践经验，但普遍缺少对危险源实施预测和风险评估控制的机制，缺少用科学的理论作指导、以系统的数据作分析的防范管理措施。因此，一个优秀的企业，首先要理性判断企业的市场定位，明确企业的战略发展方向，明确阐述企业的发展目标是什么，如何实现这种目标，如何让企业绝大部分管理人员和技术人员知晓、理解和接受企业今后的走向和发展的途径。其次是树立以人为本的管理理念，要制定人力资源需求规划，企业发展到一定规模、一定时期，企业之间的竞争，最终就是人才的竞争。建筑企业要想立于不败之地，保持持续健康的发展势头，关键在于提高人才素质，优化人才结构，构筑人才优势。抛弃传统观念的束缚，高度重视人力资源及其开发管理，要学会用人，充分挖掘人的潜力，努力做到适才适用，特别是要为精英人才构筑施展才能的舞台，给予他们足够的权力与空间，让精英人才的自我价值在经营管理中得以实现。
　　第三要强化内部管理。一要完善经营管理方式、明确法律责任。合作前，必须将对方的经营环境、负债情况、经济纠纷进行全面了解，并对工程所在地的社会、经济、人文、气象以及劳动力、运输力进行分析评价，在相互了解，充分信任，责任明确的基础上方可进行合作。二要认真编制投标文件和完善合同条款。投标文件是合同的基础，合同文件要以投标文件和报价为依据，对合同风险，承包商应在投标报价中予以充分考虑，包括报价中不可预见费等，要能够体现双方责权利关系的平衡和公平合理。包括充分考虑项目进行过程中可能发生的各种情况，在合同中予以详细规定，使风险性条款合理化，防止独立承担风险。三要加强财务管理，规范内部监管、控制措施。公司对各项目部特别是驻外地的大项目，在施工过程中的各个环节应进行全程监控，定期进行财务清查，并委派懂施工技术、懂材料采购、懂财务流程的专业人员进驻施工现场，从施工组织、材料购进、款项使用、安全措施、工资发放、事故处理等具体环节入手，让监管不留死角。尤其不得让项目部对外签订合同、向外举债等，任何重大事项都必须经公司审核同意后方可进行，并将相关资料存档备查。特别对资金的进出和流向，更要严格把关、控制，特别是举债资金必须要按照规定的用途和进度监督使用，防止资金的挪用和抽逃。同时，要统一会计记账标准，规范会计核算，防范税务风险。对各工程的收支情况，应纳入企业财务统一核算。企业只设立总账，按总账编制会计报表，统一向税务机关申报纳税，不能以合并会计报表的形式向税务机关申报纳税，把财务风险降到最低。四要加强索赔管理，合理购买保险。用索赔来减少或弥补风险造成的损失，是一个当今被广泛采用的对策，通过索赔可以降低自己的风险，补偿由风险造成的损失。而保险又是转移风险的一种重要手段。当出现保险范围内的风险，造成财务损失时，承包商可以向保险公司进行索赔，以获得一定数额的赔偿。
　　激烈的市场竞争对建筑业既是挑战也是机遇。现在我们正处在建筑业发展的关键时期，面临的机遇前所未有，面临的挑战也前所未有，但机遇大于挑战。因此，面对困难，我们不能因噎废食，而要审时度势，冷静分析，善于从不利的条件中找到建筑业发展的契机，披荆斩棘、负重奋进；面对机遇，我们要抓紧抓好，解开束缚建筑业发展的思想“绳结”，树立一种奋发有为、敢于争先的精神，利用“浙江建筑”的整体品牌，通过理性判断及对国家政策的研究，通过坚持实施量力而行、适度扩张的经营策略，把目光瞄向省外新兴市场。以“浙江建筑”的大品牌实现“走出去”战略新跨越，以“走出去”多磨练培育“嘉兴建筑”的新品牌，以思想的大解放推动建筑事业的大发展，以观念的大转变开创建筑产业的新局面。

(来源：杭州建管网)